管理大师彼得·德鲁克在长达65年的咨询生涯中发现，高效经理人未必符合领导者的典型形象，可他们无一例外地遵循了8个习惯做法。

    [1] 【自问：“什么事情是必须做的？”】注意这个问题并不是问：“我想要做什么？”，而是问有哪些事情我们不得不去做。认真思考和对待这个问题，是在管理上取得成功的关键。

    [2] 【自问：“什么事情是符合企业利益的？”】经理人应该清楚，凡不符合企业利益的决策，最终将损害所有利害关系人的利益。即使在家族企业中决策也应从企业利益出发。

    [3] 【制订行动计划。】经理人在行动前先要规划好路线，考虑清楚自己期望取得什么样的结果，可能会受到哪些约束，并根据情况的变化予以修改。同时要在计划中设置检查点，并安排好自己的时间。

[4] 【承担决策责任。】这一点在关于人员聘用和晋升的决策方面尤为重要，经理人应定期反思自己的决策结果。

[5] 【承担沟通责任。】高效经理人会确保自己的行动计划和信息需求得到别人的理解。他们会与人分享信息，征询他人意见，并主动索取需要的信息。

    [6] 【更专注于机会而不是问题。】除非是面临大灾难，否则经理人应该首先分析和把握机会，然后再讨论如何解决问题。

    [7] 【召开富有成效的会议。】经理人首先要确定会议类型，并遵循相应的形式。会议在达到了特定的目标之后，就应立即结束。会后要有良好的跟进措施。

    [8] 【在思考和说话时习惯用“我们”而非“我”。】经理人在考虑自己的需要和机会之前，必须先考虑组织的需要和机会。

    此外，作者还提出了第9个做法，这个做法非常重要，那就是【先倾听，后发言】。

什么样的经理人能成为高效经理人？

A．勇于承担决策责任

B．时常与人沟通，分享信息

C．更专注于机会

D．能用个人魅力影响他人

E．思考和说话时多用“我”，突出自己的魄力

F．召开有成效的会议

 

 

高效经理人的个性可能千差万别，但他们之所以高效都是因为坚持了八个习惯做法。

 

 

 

 

 

 

请看这样一份客户满意度调查结果：34%的客户对公司感到“满意”，48%的客户“完全满意”。也许，大多数管理者都会为这样的答案欢欣鼓舞，因为这意味着82%的客户都属于满意之列。可是，在看过本文之后，你的看法或许会有所改变。

本文对基本满意的客户和完全满意的客户进行了区分，并指出这两类客户在忠诚度上存在着天壤之别。施乐公司发现：完全满意的客户在未来18个月中再次购买施乐产品的可能性，要比基本满意的客户高出6倍之多。

 

对不同行业的研究进一步证明：【完全满意的客户比基本满意的客户要忠诚得多，而且差距远超多数管理者的预期】。尤其是在竞争激烈的市场，客户满意度哪怕只是略逊于“完全满意”，也会造成忠诚度大打折扣。【只有向客户提供非凡的价值，才是让客户持久保持满意和忠诚的唯一可靠方法】。

如果大多数客户说自己对公司还算满意，但不是完全满意，管理者就应该警惕，要领会其中的潜台词：客户对产品或服务的某些方面还是觉得不大称心，一旦有选择的余地，他们就容易受到诱惑，弃公司而去。

 

此外，【低劣的产品和服务并非导致客户极度不满的主要原因】。主要原因之一，是公司招徕了错误的客户（挑剔难缠或与业务能力不匹配的客户），这时公司应该果断地将这类人士请出客户群，避免他们持续占用过多公司资源，挫伤员工士气；另一个原因就是公司虽吸引了合适的客户，但当客户遭遇不愉快的经历时，缺乏有效的补救程序。

作者最后建议：【不同的满意度反映出不同的问题，公司需要采取不同的对策】。不满意的客户可能认为产品或服务的核心价值存在问题，公司这时就应当自我检查，确保基本产品或服务能满足目标客户的需求。感觉一般的客户可能希望公司能有一整套稳定的支持服务，公司就应该在适当范围内提供支持服务并设计补救程序。而要让客户完全满意，公司就必须善于倾听客户心声，在处理客户个人喜好、价值观、需求和问题等方面做得特别出色。

 

 

 

向客户提供非凡的价值是让客户持久保持满意和忠诚的唯一可靠方法。真正卓越的公司，既善于倾听客户的意见，也明白不同满意度客户的需求差别。

 

 

 

 

 

 

 

无论企业制定的战略有多完美，关键还是要落到执行上。然而，大多数公司都不善于执行。作者帮助250多家公司提高了执行力，从中发现有四个基本要素能改善执行——【明确决策权、设计信息流、协调激励机制，以及调整组织结构】。

大多数组织为了改善业绩，往往直接从组织结构入手。这样做通常能取得立竿见影的效果，但几年后，公司往往又会回到起点。虽然调整组织结构是提高执行力的一个有力举措，但最好还是把它列为组织变革的最后一步而不是第一步。【事实上，采取与决策权和信息相关的行动要比改善其他两个要素重要得多】。

通过研究，本文列出了17项组织特征，它们对应于上述四个基本要素中的一个或多个，并根据各项特征对组织执行能力的相对影响力进行排序，前5位特征是：

有效执行的四个基本要素彼此交错，密不可分。决策权不明确不仅会导致决策瘫痪，还会阻碍信息流动，造成薪酬与业绩脱钩等混乱现象；而信息的阻塞也会造成决策失误，束缚员工的职业发展，令各自为政的结构弊病愈发严重。该如何解决这一问题呢？第一步是确定问题的根源。公司可以通过员工调查来找出问题原因，而且参与调查的员工越多越好。了解了薄弱环节后，公司就可以采取一系列行动。

众所周知，战略执行是一项长期而艰巨的挑战。只要能确保大家真正明白自己的职责，知道由谁来制定哪些决策，然后再为他们提供履行职责所需的信息，那么这种失败几乎总是可以避免的。一旦决策权和信息这两个要素得到了改进，合理的组织结构和激励机制也会水到渠成。

 

在以下四个基本要素中，哪两个对改进战略执行更为重要？

A.     明确决策权

B.     设计信息流

C.     协调激励机制

D.     调整组织结构

 

 

改善公司的战略执行要从四个方面入手：明确决策权、设计信息流、协调激励机制，以及调整组织结构。其中，前两个因素最为关键。

 

 

 

 

 

调查显示，在大部分组织中，三分之二的变革项目会失败。要管理变革的确不容易，其中部分原因在于，人们对于什么因素对变革成败的影响最大还没有一致的认识。

近几年，许多变革管理大师都把注意力集中在一些软要素上，比如文化、领导力和激励。这些要素固然重要，但还不足以令变革项目成功。研究表明，现在缺少的是对变革管理中那些硬要素的关注。公司如果忽视了硬要素，变革计划根本就无法开展。

 

变革项目的成败与四大硬要素存在着稳定的相关性。这四大硬要素分别是：项目的【持续时间】（duration），特别是项目评估的间隔时间；团队能力的【完备性】（integrity），即项目小组的能力；高层管理者和受变革影响最大的普通员工的【支持】（commitment）；以及员工们为了应付变革必须付出的额外【工作量】（effort）。这些变量称为DICE（骰子）要素。

高层管理者们可以为项目的各个DICE要素评分，并把它们综合起来形成项目的总分。通过把变革项目的评分和实施结果联系起来，所有的变革项目可分为3类：【胜利区】，它意味着项目从统计上看很可能会成功；【堪忧区】，意味着项目的结果难以预料；【灾难区】，表示项目结果完全不可预测，或注定表现平平甚至失败。

 

有了DICE框架，聪明的公司会在以下3个方面对它加以应用：

【追踪项目】 高层管理者们可以计算变革项目不同组成部分的DICE得分，并把这些得分与以往得分相比较。随着时间的推移，每一次的得分都要与得分的轨迹对比，还要与项目组合的得分相比较，从而使评分作为变革计划出现问题的早期警报。

【管理项目组合】 公司在开始变革行动之前应用DICE框架，可以识别出组合中有问题的项目，把实施专家和高层管理者的注意力都集中到最需要得到关注的项目上，减少内部争斗。

【推动对话】 应用一个标准、量化且简单的DICE框架，公司就可以创造一种共同语言，推动恰当的讨论，使组织中的各个层次可以进行开诚布公的交流，帮助人们通过变革做正确的事情。

 

变革项目的成败与哪些硬要素密切相关？

A.      项目持续时间

B.      团队能力的完备性

C.      人员支持

D.     额外工作量

 

 

在变革管理中，公司不仅要关注企业文化、领导力之类的软要素，同时还要关注项目持续时间、团队能力完备性、人员支持及工作量四大硬要素。